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“Producing change is not a process that uses communication as a tool, but rather it is a process that is created, produced, and maintained by and within communication.”
In den letzten sechs Monaten habe ich bei the new normal meine Masterthesis geschrieben. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit habe ich Kommunikation im organisationalen Wandel untersucht und möchte in diesem Blogbeitrag einen Teil meiner gewonnenen Erkenntnisse vorstellen.
Kommunikation in Veränderungsprozessen ist das A und O. Darüber sind sich die Wissenschaft und die Praxis schon lange einig. Denn ein erfolgreicher Veränderungsprozess hängt maßgeblich von der Akzeptanz und der Adaption der betroffenen Mitarbeiter*innen ab. Dies wiederum wird durch verschiedene kommunikative Prozesse, die im organisationalen Wandel ablaufen, beeinflusst.
Ein zentraler Prozess dabei ist Sensemaking. Dieser Begriff beschreibt den Vorgang, in welchem Menschen versuchen, Ereignisse aus ihrer Umwelt zu verstehen, die neu, mehrdeutig oder in einer anderen Art verwirrend und nicht ihren Erwartungen entsprechend sind. Dabei werden in einem kognitiven Vorgang diese Ereignisse interpretiert, Sinn daraus generiert und Handlungen davon abgeleitet. Dieser generierte Sinn wird also zum Ausgangspunkt für das menschliche Denken und Handeln. Zur Vermittlung des generierten Sinns dient Sprache als Medium, wodurch im Ergebnis Narrative entstehen, in denen sich der generierte Sinn manifestiert und somit weitergetragen werden kann.
Veränderungsprozesse sind oftmals von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägt und werfen bei Mitarbeiter*innen viele Fragen auf, nach den Gründen, Ursachen und Auswirkungen, was Sensemaking-Prozesse auslöst. Diese Sensemaking-Prozesse sind für das Ergebnis beziehungsweise den Erfolg des Veränderungsprozesses von zentraler Bedeutung, denn sie können sowohl Ausgangspunkt für Akzeptanz als auch für Widerstand sein. Ein entscheidendes Bild darauf, wie der Veränderungsprozess im Unternehmen aufgenommen wird, werfen die darin vorzufindenden Geschichten und Narrativen, die im Austausch entstehen und das natürliche Medium von Sensemaking sind.
Um Einfluss auf das Sensemaking der betroffenen Mitarbeiter*innen zu nehmen, kommt der Vorgang Sensegiving ins Spiel, was den Versuch beschreibt, das Sensemaking anderer in eine bestimmte Richtung zu lenken. Sensegiving erfolgt oftmals durch Führungskräfte oder die strategische Veränderungskommunikation, aber auch andere Stakeholder. Jedoch hat sich diese Sensegiving Aktivitäten und das Sensemaking der Mitarbeiter*innen sich oftmals deutlich unterscheiden und es somit unwahrscheinlich ist, dass geplante Sensegiving-Kommunikation so verstanden wird wie beabsichtigt.
Was jedoch als wirkungsvolles Mittel dienen kann, um Sinn zu vermitteln und somit Sensemaking zu beeinflussen, ist das Verwenden von Geschichten und Metaphern zur sprachlichen Unterstützung des Wandels. Denn Geschichten können dabei helfen, komplexe Sachverhalte verständlich zu machen und sinnvolle Zusammenhänge zu schaffen.
Sie bleiben außerdem besser im Gedächtnis, können Emotionen transportieren und lassen sich leichter weitererzählen. Auch Metaphern können dabei helfen, zu veranschaulichen und zu überzeugen. Richtig eingesetzt kann Kommunikation in Form von Geschichten oder Metaphern die sprachliche Brücke schlagen zwischen der strategischen Absicht eines Unternehmens und den Emotionen der Betroffenen. Im Ergebnis kann dies dabei helfen aus komplexen Situationen, die in Veränderungsprozessen zwangsläufig auftreten, sinnvolle Umwelten zu gestalten und infolgedessen das Verständnis und die Bereitschaft der Mitarbeiter*innen für die Veränderung erhöhen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zusammenhänge zwischen Organisation, Kommunikation und Wandel sehr komplex und vielschichtig sind. Wichtig ist es dabei, die ablaufenden kommunikativen Vorgänge zu kennen und durch das Wechselspiel an Sensegiving und Sensemaking Prozessen zu versuchen, es allen Beteiligten zu ermöglichen, den Wandel zu verstehen und zu beeinflussen.
ENGLISH VERSION
“Producing change is not a process that uses communication as a tool, but rather it is a process that is created, produced, and maintained by and within communication.”
Over the past six months, I have been writing my master’s thesis at the new normal. As part of this research, I examined communication in organizational change and would like to share some of my findings in this blog post.
Communication in change processes is the be-all and end-all. Science and practice have long agreed on this. Because a successful change process depends largely on the acceptance and adaptation of the employees concerned. This in turn is influenced by various communicative processes that take place during organizational change.
A central process is sensemaking. This term describes the process by which people try to understand events in their environment that are new, ambiguous, or in some other way confusing and not what they expected. In a cognitive process, these events are interpreted, meaning is generated from them, and actions are derived from them. This generated meaning becomes the starting point for human thinking and acting. Language serves as a medium for conveying the generated meaning, whereby narratives emerge in the result, in which the generated meaning manifests itself and can thus be passed on.
Change processes are often characterized by uncertainty and ambiguity and raise many questions among employees about the reasons, causes, and effects of what triggers sensemaking processes. These sensemaking processes are of central importance for the result or the success of the change process because they can be the starting point for acceptance as well as for resistance. A decisive picture of how the change process is perceived in the company is provided by the stories and narratives to be found in it, which arise in exchange and which are the natural medium of sensemaking.
In order to influence the sensemaking of the employees concerned, the process of sensegiving comes into play, which describes the attempt to steer the sensemaking of others in a certain direction. Sensegiving is often carried out by executives or strategic change communication, but also other stakeholders. However, these sensegiving activities and the sensemaking of the employees often differed significantly and it is therefore unlikely that planned sensegiving communication will be understood as intended.
However, what can serve as a powerful means of conveying meaning, and thus influencing sensemaking is the use of stories and metaphors to linguistically support change. Because stories can help to make complex facts understandable and to create meaningful connections.
They are also better remembered, can convey emotions, and are easier to pass on. Metaphors can also help to illustrate and convince. Used correctly, communication in the form of stories or metaphors can build a linguistic bridge between the strategic intent of a company and the emotions of those affected. As a result, this can help to create meaningful environments from complex situations that inevitably arise in change processes and, as a result, increase the understanding and willingness of employees for the change.
In summary, it can be said that the relationships between the organization, communication, and change are very complex and multi-layered. It is important to know the communicative processes taking place and to try to enable everyone involved to understand and influence the change through the interplay of sensegiving and sensemaking processes.
